在国际速递领域，联邦快递与DHL两个品牌的竞争已呈现胶着状态。快递物流业有一条格言：“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。

“我要急着把货物送到美国，请问朋友们，DHL好还是联邦快递好？”一个网名“月色如梦”的朋友在某快递网中发出了这样的求教贴子，没多久工夫，贴子的点击数上升到200多人次，而在所有的回贴中大多数人都推荐了联邦快递和DHL。

“月色如梦”又尝试了在baidu知道上搜索，发现在“我爱快递”上有人也发了和他有同样困惑的贴子，一位ella朋友的贴子的阅读数达到了85315人次：“电视里经常看到‘使命必达’的广告，虽然有些怀疑真的能使命必达，但是还是决定使用联邦快递了，毕竟广告做的大，速度应该不会太差劲吧！可是前些天发现DHL也出了新广告而且在车辆拥堵的情况下，投递员居然自行车‘成就了所托’，而且价钱还算公道，我顿时又没了方向，请问各位懂行的大侠们，到底哪种更好呢？”从回贴来看“推荐联邦快递”与“偏好DHL”的意见数不分伯仲。

焦点网更以“作为普通消费者，你更认可哪个品牌的快递”为题，进行了读者调查，反馈如下：联邦快递与DHL两个品牌的支持率，占到了95.88％，而所有其他品牌加起来不过3.29％。联邦快递的支持率为48.64％，DHL的支持率为47.24％，二者没有明显差距。

网络上的这些声音最真实地反映了当前快递市场中，联邦快递与DHL两个品牌竞争的胶着状态。在速递领域，联邦快递与DHL已呈明显的寡头竞争之势。

中国图谱

争夺中国市场成为联邦快递和DHL继续成长的必然选择。如何争夺中国市场是竞争成败的关键所在。这两个物流巨头进入中国采用了相似的战略路径，即先选择国内资源与网络互补的伙伴合资合作开发中国市场，再通过自身独有的速递资源谋求“独资”市场，从而为自己品牌的延伸提供可能。

联邦快递酝酿“司马昭之心”

作为第一个进入中国市场的外资快递公司，联邦快递一直有些郁郁不得志。1984年，联邦快递初进中国时，选择了中外运组建合资公司，但由于双方合作并没有带来明显的业绩，1997年联邦快递不得不与中外运分手。而与大通国际再度结合后，却发现这仍然是一场不幸的婚姻，不得不在1999年宣布与大通再度“离异”。鉴于几次和大公司的联姻失败，联邦快递最终选择了地域性很强的大田作为新合作伙伴。其实，联邦快递在和大田合作的过程并不愉快，联邦快递很担心居高不下的客户投诉会败坏自己的名声，独资是联邦快递所坚持的。

大通的挫折尝试。1995年初，大通已在全国拥有30多家分公司，辐射几百个城市，成为当时国内货代行业中的佼佼者。这时，中国市场上出现了对快递的大量需求，中国快递业兴起一股与外资合作的风潮，外资巨头开始抢滩中国。但碍于政策限制，外资企业只能在中国寻找企业进行代理业务。联邦快递、DHL、UPS、OCS、TNT等都找中外运做代理。但联邦快递很快发现了已基本形成全国网络的大通，随即与中外运解除到期的合约。一直期望寻求更大发展的大通，也正有合作意向。双方一拍即合，在当年底就订下三年合作协议。

双方的合作模式与其他快递巨头在中国的方式如出一辙，即联邦快递提供品牌，大通用其在国内的网络和车辆，共同完成快递业务，国外业务则交由联邦快递完成。双方在国内的业务利润按一定比例分成。但好景不长，“大通所有的客户都要进入联邦快递的系统。因为这些客户是长期采用信用卡结算，大通一直用这个系统做业务，不断地做，客户便不断地进入联邦快递的系统。”大通一位高层人士表示。他认为这种做法实质上是在掠夺自己的客户，非常不平等。事实上，联邦快递在中国还成立了一个销售部用于维护自己的客户，但大通和这个系统没有关系。大通高层们为此担忧：“这样下去，在快递行业就只知道联邦快递，不知道大通了。”由于业务发展迅猛，大通网络的扩张难以跟上联邦快递的野心。于是联邦快递提出，在国内划分代理范围，长江以北让大通作为唯一代理，而在其它地区则寻找另外的代理，但大通则坚持要做唯一代理。当大通在1997年底研发出一个据称比联邦快递更先进的分拣系统时，没有给对方使用。双方矛盾进一步加深。当时大通认为，大通并不局限于快件，而是一家集普货、海运、仓储等业务于一身的多功能公司。而现实情况是，随着中国入世时间表的推进，市场对外资巨头迟早要开放，尤其是货代公司如果没有客户就很容易被击垮。在此背景下，合作满3年后双方没有续约，1998年底各自分飞。

业内认为，双方合作告吹的结果是“双输”。据称，合约解除的那段真空期间，联邦快递每天要积压近30万件快件。而缺乏一个强势品牌的大通，其快递业务开始走下坡路。大通原先置办用于快递车辆的财务成本也逐渐加大。

大田的现实选择。联邦快递找到民营企业大田集团，大通与美国第四大快递企业安邦快递合作。但两个结果却差异巨大，后来居上的大田集团声名鹊起，而大通业务继续下滑。应该说，当时的大田集团可谓“默默无闻”。据说，当时联邦快递的一个重要考量就是，选择实力相对弱小的公司，可以在合作中得到绝对话语权。大田董事长王树生曾表示，作为与联邦快递的合资公司，大田——联邦快递将接受联邦快递中国业务分区总部的领导。然而事实上，在大田-联邦快递中，大田和联邦快递各占50%股份，双方不应是谁领导谁的问题，更何况大田-联邦快递的董事长是王树生，陈嘉良是副董事长。

根本原因恐怕还在于利益。对大田来说，这种模式下的合作，最大目的莫过于利益分成。据了解，王树生大概每年都能拿到近1亿分红，收益颇丰。在双方合作的近6年里，大田利用这笔资金不断拓展国内网络，不仅建立118家分支机构，服务于国内541个城市，而且大田总资产也由1992年成立之初的6万壮大到现在的9亿，增长上万倍。然而，这是一个“看上去很美”的合作，繁荣的表面背后存在泡沫。模式并不能掩盖双方的实力差距。正如王树生所言，由于大田-联邦快递完全由联邦快递方面“领导”运营，办公地点、人员招聘、业务开展、财务结算等各方面都是其独立操作。据了解，在之后的合作中，大田联邦快递在业务上几乎全部由外方掌控，大田只能分红。一旦联邦快递舍其而去，大田的快递业务无疑将因此断臂。

这正是联邦快递所乐见的。“我是联邦快递派过来，帮助大田快递的。”现任大田集团执行副总裁的王王景，曾在联邦快递服务26年。而当时大田快递另两个核心人物销售副总裁白俊明以及现任董事长助理卢天麟均从事过联邦快递。“大田出售股权是必然的。”据联邦快递内部人士说，联邦快递此番打算购买的大田联邦快递50%股权和大田快递全部股权，王树生要价约4亿。但联邦快递认为价格过高，双方一直僵持不下。事实上，联邦快递很早就曾接触山东海丰国际航运集团，有意收购海丰下属的快递业务。而大田也在此间与扬子江航空快运有限公司谈判，打算利用它的地面网络来换购扬子江的股份，借此进入航空领域。虽然都没有进一步进展，但双方似乎都试图证明：对方并不是惟一的选择。

显然，和联邦快递有着“肌肤之亲”的大田公司仅是其手中的一根拐杖，联邦快递的“司马昭之心”早就在蠢蠢欲动了，特别是在WTO大限到来之后，他们独立行走的冲动愈发明显。2006年4月，美国联邦快递收购天津大田集团，结束了与大田集团7年的合作，转而成为一家独资企业。

DHL一路成就“领先”

自1986年以来，作为中外合资的典范，DHL一直占据着国内市场的领先位置。根据中国发展研究委员会的研究显示，从2005年联邦快递建立广州转运中心开始的5年中将会为中国带来11亿美元的经济效应，到2020年，其效应会增大6倍升至63亿美元。

联邦快递的高调进入，使得已惯于养尊处优的DHL进入了戒备状态。DHL目前的网络布置状况，已覆盖了大部分地区，面对联邦快递的“攻势”DHL必须精耕细作，巩固现有的网络，加强区域管理，扩大业务，升级操作中心。到2006年底为止，DHL在中国已经有73个分公司，服务的城市达318个，已经基本覆盖国内的一二线城市，也是目前国内网络最广的国际速递企业，重要客户所在的地方已经基本布局完毕。与联邦快递相比，DHL在中国的布局已经很完备，比如在宁波和杭州，已是DHL多年的“老根据地”，而联邦快递还只是个后来者。

作为货代国际快递方面的“金三角”，上海、南京、杭州构成了各家快递公司的战略要地，占据了全国销量总额的45%，DHL也不例外。为充分挖掘“金三角”的潜力，DHL升级了上海浦东口岸作业中心，上海至东京的隔夜快递专机正式投入运营等手段都是保住市场份额的手段。但联邦快递在广州白云机场的布局，也确实让DHL有了兵临城下的感觉。据统计，香港的货运量主要来源于华南地区，而联邦快递落户白云机场，无疑将DHL在华南的大量客户在半路拦截走了，DHL的香港转运中心将面临更大的挑战。因此，2005年底，DHL便突然进入广州新白云机场，建立了一个面积达3500平方米的口岸操作中心。业内人士分析认为：争夺市场，保卫香港是DHL的用意。过去DHL在其他地方做单个的操作中心时，从来没有这么大张旗鼓，而这个“突然”势必是为了保住华南市场。

其实，目前DHL、联邦快递间的PK，争夺的只是政府的“偏爱”，谁拥有了政府关系，谁将拥有更多的政策。但随着快递行业的逐步开放，DHL所拥有的政策优势将不再明显，竞争将从争夺政府的宠爱转向顾客的青睐。

在中国市场的国际物流业中， DHL具有本土化销售网络和抢占先机的优势。DHL拥有良好资金实力、运作经验和技术，而中外运则更了解国情，更擅长政府公关。但随着我国物流业的开放，DHL相对于联邦快递而言，在全球化业务上总体上不具备优势，而国际物流是一个全球网络的系统竞争。作为具有全球化优势的企业向本土化的转变相对于具有本土化优势向全球化的转变而言，相对要容易些。