传统营销方式是在一段特定销售期内，将某种产品一次性的向尽可能多的顾客推销，而采用一对一方式的营销商则通过数据库和互动式交流一次向一位顾客提供尽可能多的产品及相应服务。并在顾客惠顾的整个时期中坚持这种服务。
一对一策略根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些"金牌客户"。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的"课"（而你已经从客户那里学到了这些"课程"的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
一对一的经营哲学就是围绕这四步来进行的。从实践来看，一对一营销并非那种只有大企业才能实行的战略，对于新创企业和中小型企业而言，实行起来更容易成功，因为这些企业没有大企业那种传统思想束缚。
1、 一对一的四个大步骤
要使"一对一营销"真正运作起来，有五个阶段至关重要：识别；区分；互动；定制；动态更新。
1）识别
要推行一对一营销，首先要识别出企业能为之服务的顾客。启动"一对一营销"之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的"金牌客户"打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。我们还要对上述顾客的资料和对待策略进行阶段性动态更新。因为，顾客的信息、采购计划（Wallet）与现有顾客份额（SOW）都随时间的改变而改变。
2）区分
经济学上有一个著名的80:20原理：即一家企业80％的利润来自于其20％的顾客。一对一营销理念正是基于这种原理，第一次明确地提出要对顾客进行区分。也就是说，企业要想生存和发展，就必须将那些对其最有价值、能为其带来最大利润的顾客区分出来，这才是企业要服务的核心对象。
在识别出企业的潜在顾客后，接下来就要对这些顾客进行区分。企业面对的顾客可以划分为三类：最有价值顾客，最具增长性顾客(能转化为最有价值顾客)，负值顾客(不能给企业带来价值的顾客)。作为企业，就是要服务最有价值顾客，极力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，剔除负值顾客。
3）互动
与顾客互动要求企业不仅了解目标顾客群的全貌，而且应当对每一个顾客都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通。就像交朋友一样，认识之后，持续的交往与交流才能让这种关系得以保持并加深。事实上，目前的技术手段可以让我们充份做到这一点。互联网、呼叫中心及其它IT技术平台都使我们很容易地做到与“顾客互动”。与顾客互动最关键的一点是让客户参与你的销售、生产及服务的过程。
4）定制
想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地"个性化"自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品"周边"的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户"学习"。一句话，针对顾客的个性化需求进行产品和服务的量身定制。
定制化一般下面几种具体实施：捆绑销售、配置、包装、送货和后勤、辅助服务、 服务方式、支付方式、预先授权、简化服务。
2、步骤的细化
下面给出了对"一对一营销"前三个个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的"一对一营销"的开展。
3、评估当前境况
在考虑实施一对一策略之前，首先应该完成评估的工作，下面的"基本面调查"、"流程调查测试"两块测试内容给出了你必须回答的问题。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
①全体高级管理人员；
②部分中层管理人员和部门经理；
③分销渠道伙伴；
④与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）
⑤一些客户代表等等
通过不同群体的评估才可能给出一个比较全面的结果。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户的评价。为求更精确起见，"基本面调查"的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；"流程调查测试"则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
1)基本面调查
请全体高级管理人员，部分中层管理人员和分支机构经理来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加。倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个测试和后文的"流程调查测试"。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。评估的具体内容体现在以下的问题中：
①企业是否成功的进行了客户的识别？
②企业是否建立了“客户金字塔”？
③企业是否能与客户保持紧密的互动？
④企业能够灵活的调整自己的产品或服务吗？
2)流程调查测试
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价。
①企业能否对客户的购买行为作出准确预测？
②企业的业务是以客户为中心的吗？
③企业是否了解竞争公司是如何营销的？
④企业有没有提供一些可以便捷客户联系企业的技术工具？
⑤公司是否定期更新客户数据库？
⑥企业是否能有效地把客户信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
⑦企业怎样对对客户的进行全面了解？
⑧企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
⑨企业是否重视客户意见吗？
⑩企业能否采取个性化的营销策略？
一旦完成了对实施"一对一营销"的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合企业的具体情况，有哪些事项是与"一对一营销"最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
在这里，让我们比较一下传统的营销与一对一营销。传统的营销成功衡量尺度是市场份额(Market Share)，一次拿一种产品来衡量；而衡量一对一营销商的成功与否是要看顾客份额(Share of Customer)，一次拿一位客户来衡量。传统的营销商设法为自己的产品找到更多的用户，而一对一营销商则尽力为自己的用户提供更多的产品和服务。传统的营销公司经营产品，它的经理们负责确保这些产品每季度的销售额；而一对一营销商经营客户关系，它的经理们负责的是，随着时间的发展，不断提高这些客户的期望值。一对一营销最大的特点是它注重客户的额外价值和终生价值。唐•佩珀斯认为决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。我们现在都知道了，平均起来，留住一个老客户的价值是开发一个新客户价值的五倍。
要实现从传统的营销方式转入一对一方式困难重重，但我们可以试着以下的步骤。在你的顾客价值体系中，可以设想为那些占据高价值地位的顾客群设置一道围栏。在围栏的左边，你仍沿用通常的方式营销企业的产品；在围栏的右边，即在你最有价值的顾客圈子里，你可以着手实施一对一的营销方式。为每一位顾客安排一名顾客关系经理直接负责，将其纳入一个顾客管理组织架构之中，并建立起一套评估标准以判断围栏这一经营是否成功。
要真正实现由传统营销方式向一对一营销方式的过渡，只需将假想中的围栏逐步向左移动。这样，围栏左侧内的顾客越来越多地与企业建立起个别管理的顾客关系。
例如投资顾问业、人寿保险业，其业务员或代理员都是一个一个地寻找潜在的顾客，使他们成为你的客户，并且长期向客户提供服务。如人寿保险的客户，要增加某种险种，或更改期限，都是跟特定的推销员联系的，他们充当你的忠实的顾问。
一对一策略是一种追求完美营销的策略，它只有在数据库的支持下才能真正的数据库处理技术使得一个企业可以逐一地跟踪它的客户，并把他们区分开来。互动技术，包括网站、呼叫中心和销售团队自动化工具，提供了客户与公司的自动连接，使公司可以及时收到来自每个不同客户的反馈信息，包括产品和服务规范。而批量订制技术使得一家公司可以将产品组装流程数字化，从而在实际中大批量地生产同一产品的各组型号。
数据库营销的一对一策略的实质是一次只专注于一个客户，而不是到潜在的客户“市场”进行抽样调查以决定一般顾客的市场需求。一对一策略主要依赖以下三种类型的计算机技术----数据库(Database)、互动交流(Interactivity)和批量订制(Mass Customization)。
传统营销方式是在一段特定销售期内，将某种产品一次性的向尽可能多的顾客推销，而采用一对一方式的营销商则通过数据库和互动式交流一次向一位顾客提供尽可能多的产品及相应服务。并在顾客惠顾的整个时期中坚持这种服务。
一对一策略根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些"金牌客户"。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的"课"（而你已经从客户那里学到了这些"课程"的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
一对一的经营哲学就是围绕这四步来进行的。从实践来看，一对一营销并非那种只有大企业才能实行的战略，对于新创企业和中小型企业而言，实行起来更容易成功，因为这些企业没有大企业那种传统思想束缚。
1、 一对一的四个大步骤
要使"一对一营销"真正运作起来，有五个阶段至关重要：识别；区分；互动；定制；动态更新。
1）识别
要推行一对一营销，首先要识别出企业能为之服务的顾客。启动"一对一营销"之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的"金牌客户"打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。我们还要对上述顾客的资料和对待策略进行阶段性动态更新。因为，顾客的信息、采购计划（Wallet）与现有顾客份额（SOW）都随时间的改变而改变。
2）区分
经济学上有一个著名的80:20原理：即一家企业80％的利润来自于其20％的顾客。一对一营销理念正是基于这种原理，第一次明确地提出要对顾客进行区分。也就是说，企业要想生存和发展，就必须将那些对其最有价值、能为其带来最大利润的顾客区分出来，这才是企业要服务的核心对象。
在识别出企业的潜在顾客后，接下来就要对这些顾客进行区分。企业面对的顾客可以划分为三类：最有价值顾客，最具增长性顾客(能转化为最有价值顾客)，负值顾客(不能给企业带来价值的顾客)。作为企业，就是要服务最有价值顾客，极力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，剔除负值顾客。
3）互动
与顾客互动要求企业不仅了解目标顾客群的全貌，而且应当对每一个顾客都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通。就像交朋友一样，认识之后，持续的交往与交流才能让这种关系得以保持并加深。事实上，目前的技术手段可以让我们充份做到这一点。互联网、呼叫中心及其它IT技术平台都使我们很容易地做到与“顾客互动”。与顾客互动最关键的一点是让客户参与你的销售、生产及服务的过程。
4）定制
想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地"个性化"自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品"周边"的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户"学习"。一句话，针对顾客的个性化需求进行产品和服务的量身定制。
定制化一般下面几种具体实施：捆绑销售、配置、包装、送货和后勤、辅助服务、 服务方式、支付方式、预先授权、简化服务。
2、步骤的细化
下面给出了对"一对一营销"前三个个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的"一对一营销"的开展。
3、评估当前境况
在考虑实施一对一策略之前，首先应该完成评估的工作，下面的"基本面调查"、"流程调查测试"两块测试内容给出了你必须回答的问题。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
①全体高级管理人员；
②部分中层管理人员和部门经理；
③分销渠道伙伴；
④与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等。）
⑤一些客户代表等等
通过不同群体的评估才可能给出一个比较全面的结果。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户的评价。为求更精确起见，"基本面调查"的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；"流程调查测试"则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
1)基本面调查
请全体高级管理人员，部分中层管理人员和分支机构经理来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加。倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个测试和后文的"流程调查测试"。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。评估的具体内容体现在以下的问题中：
①企业是否成功的进行了客户的识别？
②企业是否建立了“客户金字塔”？
③企业是否能与客户保持紧密的互动？
④企业能够灵活的调整自己的产品或服务吗？
2)流程调查测试
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价。
①企业能否对客户的购买行为作出准确预测？
②企业的业务是以客户为中心的吗？
③企业是否了解竞争公司是如何营销的？
④企业有没有提供一些可以便捷客户联系企业的技术工具？
⑤公司是否定期更新客户数据库？
⑥企业是否能有效地把客户信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
⑦企业怎样对对客户的进行全面了解？
⑧企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
⑨企业是否重视客户意见吗？
⑩企业能否采取个性化的营销策略？
一旦完成了对实施"一对一营销"的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合企业的具体情况，有哪些事项是与"一对一营销"最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
在这里，让我们比较一下传统的营销与一对一营销。传统的营销成功衡量尺度是市场份额(Market Share)，一次拿一种产品来衡量；而衡量一对一营销商的成功与否是要看顾客份额(Share of Customer)，一次拿一位客户来衡量。传统的营销商设法为自己的产品找到更多的用户，而一对一营销商则尽力为自己的用户提供更多的产品和服务。传统的营销公司经营产品，它的经理们负责确保这些产品每季度的销售额；而一对一营销商经营客户关系，它的经理们负责的是，随着时间的发展，不断提高这些客户的期望值。一对一营销最大的特点是它注重客户的额外价值和终生价值。唐•佩珀斯认为决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。我们现在都知道了，平均起来，留住一个老客户的价值是开发一个新客户价值的五倍。
要实现从传统的营销方式转入一对一方式困难重重，但我们可以试着以下的步骤。在你的顾客价值体系中，可以设想为那些占据高价值地位的顾客群设置一道围栏。在围栏的左边，你仍沿用通常的方式营销企业的产品；在围栏的右边，即在你最有价值的顾客圈子里，你可以着手实施一对一的营销方式。为每一位顾客安排一名顾客关系经理直接负责，将其纳入一个顾客管理组织架构之中，并建立起一套评估标准以判断围栏这一经营是否成功。
要真正实现由传统营销方式向一对一营销方式的过渡，只需将假想中的围栏逐步向左移动。这样，围栏左侧内的顾客越来越多地与企业建立起个别管理的顾客关系。
例如投资顾问业、人寿保险业，其业务员或代理员都是一个一个地寻找潜在的顾客，使他们成为你的客户，并且长期向客户提供服务。如人寿保险的客户，要增加某种险种，或更改期限，都是跟特定的推销员联系的，他们充当你的忠实的顾问。
一对一策略是一种追求完美营销的策略，它只有在数据库的支持下才能真正的数据库处理技术使得一个企业可以逐一地跟踪它的客户，并把他们区分开来。互动技术，包括网站、呼叫中心和销售团队自动化工具，提供了客户与公司的自动连接，使公司可以及时收到来自每个不同客户的反馈信息，包括产品和服务规范。而批量订制技术使得一家公司可以将产品组装流程数字化，从而在实际中大批量地生产同一产品的各组型号。
数据库营销的一对一策略的实质是一次只专注于一个客户，而不是到潜在的客户“市场”进行抽样调查以决定一般顾客的市场需求。一对一策略主要依赖以下三种类型的计算机技术----数据库(Database)、互动交流(Interactivity)和批量订制(Mass Customization)。
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