2005年对于中国汽车行业来说是反思和调整的一年，这是一种痛定思痛的正常反应

　　经历了2004年低谷的冲击，2005年对于中国汽车行业来说是反思和调整的一年，这是一种痛定思痛的正常反应，套用《无间道》里一句很俗的台词：出来混，总是要还的。

　　在一个以合资企业为主的行业里，在50:50这个莫名其妙的股权比例上，注定了融合将和中国汽车行业如影随形，只不过有了2004年的行业整体下滑，2005年的融合问题变得异常突出。

　　有人形容中国的汽车合资是包办婚姻，合资是一种无奈、被迫、暂时的策略。

　　正是这种合资，导致了汽车合资企业从一开始就是合资不合心。2005年，中国最早的合资企业北京吉普终于死在这一点上。

　　继2005年6月10日获得商务部批准，2005年8月8日在北京市工商局正式完成注册后，在北京吉普汽车有限公司基础上重组的北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司(简称北京奔驰)2005年8月30日宣布正式成立。自此，中国汽车行业的第一家中外合资企业——北京吉普这个名字不复存在。

　　对于这样的结局，一位北京吉普的管理者感慨，作为最早的汽车合资企业，中外双方管理理念的融合、各方面的磨合都让毫无经验的双方从零开始:“在很长一段时间内，合资双方没有朝一个共同目标上想，双方都将各自的利益分得很清”。

　　经历过短暂的辉煌，在22年的融合痛苦中，北京吉普采用了涅磐的方式，希望能够找到出路。

　　有人说合资是一种较量，不管对不对，我要说了算。话语权，这是合资公司里争夺的焦点。

　　这个问题解决得好，企业经营状况也比较好，比如东风日产、北京现代、广州本田。

　　处理不好的，经营状况也不尽如人意，比如2004年开始一直到2005年，两个“大众”的业绩一落千丈，原因与此有重大干系。

　　进步最快的东风日产对此感受颇深。2005年10月，东风日产颁布了《东风日产行动纲领》，这是汽车行业第一部确定合资公司话语权以及解决融合问题的企业基本法。

　　东风日产用一年的时间和市场上血的代价，终于用文化整合的方式解决合资企业融合的难题，而其所获得的回报是2005年全年160％的行业最高增长速度。

　　关注融合还有一个原因——融合问题正在走出中国。2005年7月22日，中国南汽集团成功竞购了英国罗孚汽车公司，历时甚久的上汽、南汽罗孚竞购战就此结束，此举也开创了中国汽车企业收购外资的先河。这也给中国南汽集团和其他中国汽车企业提出了一个难题，如何融合外国文化，整合海外汽车企业？

　　2005年只是汽车行业融合的开始，尽管行业有了一定的恢复，但是依旧不容乐观的市场形势会继续加速行业的融合力度。2006年汽车行业依旧要面对融合的挑战，是生、是死，内部整合的好坏将是决定性因素。