昆明某装饰材料公司作为专业的装饰材料提供商，拥有年产高晶天花板100万平方米的生产能力，目前拥有100多个板材花色品种，产品包括普通天花板、吸音天花板、超轻型天花板、带金属条暗装天花板、特质防水天花板、异形天花板等。公司在北京开设了分公司或办事处，但是营销项目的进展很难直观表现出来，有些项目还很难掌控。项目团队的整体配合出现了很多困惑。

    一、问题分析：

    1、销售人员（经销商）掌握了100%用户的信息，该怎办？

    公司业务依赖销售人员为主；没有重点项目工程开发部门；经销商使用我们的产品，用户信息不知道；

    2、项目销售过程缺乏标准化流程，靠艺术而非科学管理制度？

    目前销售人员是技术背景，没有真正的销售天才怎办；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商；

    3、项目单兵作战，项目团队的角色与分工不清晰？

    技术工程师是销售人员的下属，是直接指挥作用；技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题；

    4、缺乏客观的市场预测与销售管理？

    经销商往往是夸大自己的能力，虚报一些项目，而无法考证；无法给生产部门准确的信息，导致生产与营销之间差异扯皮现象；销售预测没有根据，或者根据是不充分的。

    二、咨询专家的建议：

    目前，工业品的销售周期一般3—12个月，有时会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，这需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义并引导需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所以它是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理。在对销售流程管理和控制要求更加细致，对应到客户内部的采购流程也是非常明确的。

    下面这个项目性销售预流程管理模型系统、直观的解决了以上问题。

    管理工具--项目性销售与流程管理的模型

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    三、项目成效：

    1、IMSC协助建立了由销售总监直接把控的项目型销售管理体系，客户资源全部掌握在了公司营销管理数据库中，公司营销体系以项目做为龙头，成为用户公认的装饰材料龙头企业，2006年上半年销售收入实现了3倍增长。

    2、IMSC协助下，昆明装饰营销人员的客户开发直观的显现在项目型销售管理体系中，一方面企业能够很清晰的掌握市场开发、销售人员负责项目进展情况；另一方面对销售人员的自我激励起到了很大作用。另外，也有效地规避了销售人员流失造成的风险。

    3、IMSC协助下，昆明装饰对经销商的掌控也在项目型销售管理体系上得到了直观的体现，企业对经销商实现了适时控制。