企业之于市场，客户之于产品、服务，十之八九需要教育，教育他们多专业些、少盲从些、多赚取些、少亏损些。

    教育客户是做对事的关键。IMSC研究得出，教育客户就是要在客户心中种树。

    找到我们要种的树：我们在没有接触客户之前，要通过对行业趋势研究、自身产品、服务以及与竞争对手之间的差异，确立我们的优势所在。

    把树种在客户心里：我们在教育客户的时候，必须站在客户的立场，考虑客户会对什幺话题感兴趣，最想通过我们知道什幺，这些我们都要尽最大可能地告知他们。

    让树生根发芽：教育客户的关键所在，就是如何引导客户，把注意力集中到我们的产品、服务上来。这里面有很多技巧，需要我们在引导客户之前必须事情准备好的。要不我们会被客户反引导，反引导只有一个结果，生意泡汤。

    让树开花结果：当客户对我们的产品、服务感兴趣的时候，就是把客户引上我们轨道的时候，还不能掉以轻心。要进一步知道如何把生意做成，促进生意成功也有很多技巧，事先都要销售顾问好好的准备和演练。

    案例：微软用标准化教育客户

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    行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。

    微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。

    先赢得客户，再提供技术

    微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。标准是一个行业赖以存在的基石。在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。

    战略控制蕴含在企业设计中，教育客户是关键所在

    相反，如果围绕已拥有的标准来建立正确的企业设计，标准就能带来巨大的价值增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者模仿。因此可以说，战略控制蕴含在企业设计当中，而不是在技术发明当中。有了正确的企业设计，一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。

    以客户为中心,牺牲眼前的现金流量，换取未来的行业领导地位和盈利，创建一种基于标准的企业设计决非易事，但是盖茨相当高超地做到了三次。

    他每次都集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。不管是快速交货、价格低廉、使用简单，还是可以应用于不同的平台，对于创建的每一个标准，他都致力于满足用户的基本需要。盖茨的第二种战略是，消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三，他取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持，从而保证最终用户对整个系统感到满意。

    最后，盖茨愿意牺牲眼前的现金流量，来换取未来的行业领导地位和盈利。他每次都定价很低，吸引用户选择微软产品，使之大众化。这样，巨额利润将会随后而来。

    这些战略使微软茁壮成长，并使微软成为连接三个行业标准的拥有者。然而，标准必须是健全的，并不断地做出调整，否则就会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。

    为了对不断变化的客户偏好做出反应，微软正为建立下两个主要标准而奋斗，即关于因特网和企业内部网的标准。

    客户在等待Windows。这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。第二个步骤微软用标准化语言教育着客户，引导着客户。

    这就是教育客户，就是制定标准的一种模式。